Le syndrome du canard


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Philippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG).

Les entreprises s’effondrent rarement d’un seul coup. L’effondrement n’est presque toujours que la phase visible d’un déclin qui a commencé longtemps avant et s’est développé de façon insidieuse. [ ]. Au cœur de cette difficulté se trouve le silence sur la situation et l’acceptation tacite de la médiocrité de la performance.

Comment l’organisation s’habitue-t-elle à la médiocrité?

C’est que plus le déclin avance, moins il devient rationnel d’essayer de compenser les dysfonctionnements. [ ]. Lorsque peu à peu le dysfonctionnement devient la norme, l’organisation n’attend plus rien. Les dysfonctionnements augmentent la consommation d’énergie des collaborateurs. La nécessité de se protéger les amène à se replier sur eux-mêmes.

L’investissement dans le collectif, c’est-à-dire le petit effort non mesuré que l’on devrait faire pour corriger un dysfonctionnement, et qui est la source de création de valeur du collectif, devient de moins en moins justifiable.

La roue se met à tourner dans l’autre sens: le système devient énergivore, et chacun fait ce qu’il peut pour conserver son énergie. Le désengagement devient systémique. En privé, les collaborateurs sont pour beaucoup conscients de ce qui se passe, mais collectivement le silence se fait, car le coût de prendre la parole devient lui aussi trop élevé. Le silence devient l’option rationnelle, ce qui renforce évidemment la spirale de déclin.

Les problèmes? C’est la faute à pas de chance! Mauvaises conditions de marché! Pareil pour les concurrents! Personne ne se met en avant pour dire « Mais le roi est nu! ».

“Pour paraphraser Vaclav Havel, la direction fait semblant de respecter ses engagements et les collaborateurs font semblant d’y croire, et chacun peut ainsi survivre au moins jusqu’au lendemain. Demain est un autre jour. Mais cette fuite contribue évidemment à aggraver les problèmes. 

L’organisation finit par ressembler à un canard sur l’eau: il paraît calme et serein en surface, mais en dessous, il pédale comme un fou.

La condition pour cesser une spirale de déclin est d’accepter la réalité telle qu’elle est, et de pouvoir en parler ouvertement, même si cela fait mal.

Libérer la parole est en principe le rôle de la direction générale, mais si celle-ci s’y refuse, en général jusqu’à ce qu’un nouveau dirigeant arrive, c’est aux collaborateurs de le faire.   Cela est possible pour ceux qui, malgré tout, restent attachés à l’organisation et qui trouveront la force de le faire de façon paisible et sans éprouver le besoin d’attaquer qui que ce soit. “

Toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé serait évidemment pure coïncidence.